Технологии быстро меняются, жизненный цикл продуктов сокращается, а их разработка как будто замерзла во льдах. На дворе — эра потребителя, а заказы часто выполняются с ошибками, на запросы клиентов не отвечают неделями. Все более важным становится рациональное использование активов, а уровни товарных запасов превышают спрос многих месяцев. Обычные методы повышения производительности — рационализация и автоматизация процессов — не привели к серьезным улучшениям, которые требуются компаниям. В частности, серьезные инвестиции в информационные технологии принесли разочаровывающие. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют компьютеры, чтобы просто их ускорить. Однако ускорение процессов не может радикально повысить производительность. Технологические процессы, механизмы управления и организационные структуры были разработаны в эпоху, когда не существовало ни сегодняшних конкурентов, ни сегодняшних компьютеров. Они созданы в расчете на эффективность и контроль. Однако ключевые концепции нового десятилетия — это инновация и скорость, обслуживание и качество. Пора перестать ходить коровьими тропами. Вместо оснащения существующих процессов вычислительной техникой и программным обеспечением необходимо уничтожить их и начать заново. Следует подвергнуть наши компании . В каждой компании есть великое множество неписаных правил. Реинжиниринг включает в себя выявление этих правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы. Вновь разработанные процессы обусловят появление соответствующих новых правил. Только так можно достичь значительного повышения производительности. Реинжиниринг нельзя спланировать детально и выполнять мелкими и осторожными шажками. Тем не менее у большинства компаний просто нет выбора — надо набраться смелости и начать работу. Для многих реинжиниринг — это единственная надежда порвать с устаревшими процессами, которые тянут их на дно. К счастью, руководители не беспомощны. Достаточное количество предприятий успешно перестроили свои процессы, что позволяет выработать несколько эмпирических правил для других. Они разрабатывают продукты вдвое быстрее, используют активы в восемь раз эффективнее, отвечают клиентам в десять раз скорее. Некоторые крупные давно существующие компании также показывают пример того, что можно сделать. , когда американская автомобильная промышленность находилась в депрессии, руководство компании . Руководство полагало, что путем рационализации процессов и установки новых компьютерных систем можно будет сократить число сотрудников примерно на . Энтузиазм прошел, как только специалисты . В то время как руководство . Разница в цифрах была потрясающей. Даже принимая во внимание меньший размер . Затем начались мероприятия по ее осуществлению. Прежде всего, руководство проанализировало существующую систему. Когда отдел закупок выписывал заказ, его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Позднее, когда отдел входного контроля получал материалы, копия документа о получении также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем сам отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Задача отдела кредиторской задолженности, таким образом, состояла в том, чтобы сличить заказ, документ о получении и счет. Если документы соответствовали друг другу, отдел осуществлял платеж. Больше всего времени, однако, в отделе тратилось на выявление расхождений между заказами, документами о получении и счетами. В таких случаях служащий отдела кредиторской задолженности должен был выявить причину расхождения, задержать платеж, написать несколько документов, что значительно замедляло работу. Один из способов улучшить положение дел — помочь служащему быстрее выявить причину несоответствия, однако лучший выбор — вообще предотвратить расхождения. Чтобы этого добиться, в . Теперь, когда отдел закупок дает заказ, информация о нем вводится в базу данных. Копии заказа никому не рассылаются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар какому. Если да, производится приемка, . Если нет, заказ просто возвращается поставщику. В соответствии со старыми процедурами, отделу было необходимо сверить . Новый подход позволяет сверять только три поля — номер детали, единицу измерения и код поставщика в заказе с записью о его получении. Сверка производится автоматически, чеки распечатываются и рассылаются поставщикам. Поскольку теперь не существует разночтений между финансовым и материальным учетом, входной контроль значительно проще, а финансовая информация — точнее. Длительный многоступенчатый процесс включал проверку кредитоспособности, котировку, рейтинг, андеррайтинг и т. Большая часть времени тратилась на передачу информации из одного отдела в другой . Жесткий последовательный процесс, принятый в . Например, когда клиент хотел получить деньги по старому полису в связи с истечением срока и приобрести новый, отдел текущих операций должен был запросить у казначейского отдела чек, получить по которому деньги мог бы только сотрудник . Этот чек вместе с необходимыми документами затем поступал в отдел новых операций. Для улучшения обслуживания клиентов президент . Было очевидно, что для достижения этой цели нужны были кардинальные технологические изменения. Рабочая группа установила, что с помощью баз данных и . Применение этих принципов привело к появлению нового процесса обработки заявлений, который очень сильно изменил всю организацию и имел очень мало общего со старым. Управляющие делами несут полную ответственность за заявление с момента, когда оно получено, домомента, когда выпускается полис. В отличие от клерков, раз за разом исполняющих одну и ту же задачу под бдительным взором начальника, управляющие делами работают автономно. Больше не существует передачи запросов клиентов от одного сотрудника к другому. Управляющие делами способны выполнить все задачи, связанные с обработкой заявления, поскольку в их распоряжении находятся рабочие станции с установленными на них экспертными системами, подключенные к широкому набору автоматизированных систем, реализованных на мэйнфрейме.